On a tous vu ce scénario. D'un côté, l'équipe Innovation qui sort des PoC (Proof of Concept) brillants mais inintégrables. De l'autre, la DSI qui, par peur légitime des fuites de données, verrouille les accès et bloque les initiatives. Et au milieu ? Le "Shadow AI" : des collaborateurs qui utilisent ChatGPT sur leur téléphone pour résumer des PDF confidentiels, faute d'outils internes.
Entre le chaos du "Far West" et la paralysie de la bureaucratie, il manque une voie médiane.
J'ai passé du temps à réfléchir à un socle organisationnel qui ne cherche pas à contrôler l'IA, mais à la structurer. L'objectif n'est pas de freiner, mais de construire un châssis assez solide pour permettre au moteur d'accélérer. Voici comment nous repensons la gouvernance de l'IA : non pas comme une tour de contrôle, mais comme un système vivant.
IA en entreprise : pour une gouvernance vivante, pas une bureaucratie de plus
Avant de parler d'organisation, il faut parler de philosophie. L'erreur classique est de vouloir intégrer l'IA dans nos processus actuels sans changer notre façon de travailler. Or, essayer de faire "la course" avec la machine ou de simplement la surveiller est voué à l'échec.
Comme le soulignaient récemment des collègues de SFEIR lors d'un échange sur la parallélisation des LLM, nous devons arrêter de sur-solliciter l'humain là où la machine excelle. Le véritable enjeu est un changement de paradigme.
Prenons l'exemple d'un développeur. Demain, son rôle ne sera plus "juste" de générer du code. Avec l'IA, sa capacité de production explose. Il doit donc élargir son horizon : il devient capable de gérer l'infrastructure, la CI/CD, les tests et le déploiement. L'IA ne le remplace pas, elle le transforme en orchestrateur. Il ne s'agit pas de travailler moins, mais d'avoir un impact sur un périmètre beaucoup plus large.
Ce constat impose une conséquence sociétale et organisationnelle : si nous ne voulons pas que l'IA "abrutisse" l'humain en le relayant au rang de simple validateur, nous devons créer une structure qui favorise l'exploration et la montée en compétence.
Les 4 piliers d'une gouvernance "vivante"
Pour que ce changement opère, nous avons défini quatre principes non-négociables. Ce ne sont pas des règles, c'est un état d'esprit :
- Liberté par défaut, contrôle par exception : On ne commence pas par dire "non". L'expérimentation doit être libre (dans un cadre sécurisé). La gouvernance ne se durcit que si la criticité du projet augmente.
- Responsabilité distribuée : Il n'y a pas un "Monsieur IA" qui valide tout. La responsabilité est partagée. En phase d'exploration, c'est de l'auto-responsabilisation (via une charte). En production, c'est une responsabilité collégiale.
- Adaptabilité permanente : Un projet classé "faible risque" aujourd'hui peut devenir critique demain s'il est connecté au CRM. La gouvernance doit être dynamique, capable de réévaluer le statut d'un projet en temps réel.
- Contestation valorisée : C'est peut-être le point le plus important. Le jugement humain prime sur le process. Si un développeur ou un métier pense qu'une règle de sécurité bloque une innovation majeure sans raison valable, ou inversement qu'un projet "validé" présente un risque éthique, il doit pouvoir lever la main. La contestation est une compétence, pas une insubordination.
L'architecture organisationnelle : le studio IA
Comment on matérialise ça ? Surtout pas par un "Comité de Pilotage" qui se réunit une fois par trimestre. Nous avons imaginé une structure opérationnelle : le Studio IA.
Ce Studio n'est pas là pour faire la police. Il est là pour fournir les pelles et les pioches. Il se divise en deux entités :
- La Core Team : C'est l'équipe d'architectes. Ils maintiennent le socle technique, les APIs, et s'assurent que "l'usine" tourne. Ils sont garants de la cohérence technique, mais ils ne sont pas les propriétaires des projets métier. Ils ont aussi un droit de vie ou de mort sur les solutions : si un outil n'est plus utilisé, on le débranche. On évite l'obésité du SI.
- La Cellule Projet : C'est l'équipe d'intervention. Ils accompagnent les "explorateurs" (les métiers qui ont des idées) pour les aider à passer du prototype à l'industrialisation. Ils apportent les bonnes pratiques, le juridique, et l'éthique au bon moment.
La fonderie : l'espace de jeu sécurisé
Pour que ce Studio fonctionne, il lui faut un terrain de jeu. Nous l'appelons La Fonderie IA.
C'est un environnement technique (Sandbox) où l'accès aux LLM est pré-approuvé et sécurisé. L'objectif est simple : permettre à 90% des expérimentations de naître et de mourir ici, sans aucune charge administrative. Si un comptable veut tester un prompt pour trier des factures, il ne doit pas remplir un formulaire en triplicata. Il va dans la Fonderie, il teste. Si ça rate (ce qui arrive 70% du temps), il a appris, et l'entreprise n'a rien perdu. Si ça marche, alors on discute d'industrialisation.
Et maintenant ?
Poser ces bases culturelles et organisationnelles est l'étape zéro. Mais une fois que le Studio est en place, comment décide-t-on concrètement quel projet part en production et quel projet reste au stade de jouet ? Comment éviter que la liberté ne devienne l'anarchie ?
C'est là qu'intervient le cycle de vie adaptatif et notre matrice de criticité. C'est ce que nous verrons dans le prochain article : "Du bac à sable à la production : un cycle de vie adaptatif".
