Docteure en philosophie et ancienne chasseuse de têtes, Julia de Funès s'est fait une spécialité de décrypter la « novlangue » managériale. Dans ses ouvrages, elle démontre comment l'usage abusif de concepts flous comme le "talent" finit par niveler par le bas ce que l'on prétendait élever, transformant un piédestal en un parterre tiède.
Dans le milieu RH, on adore dire que "nos collaborateurs ont du talent". C'est charmant, mais cela sonne vite faux. Le talent sans structure, sans garde-fou, sans définition de critères est-il réellement identifiable et donc valorisable ? Chez SFEIR nous avons beaucoup travaillé sur l’identification des compétences qui mènent à l’identification de ce qu'est un “talent” au travers de notre Skills-Based organisation (SBO). On ne devient pas un "Principal Engineer" par magie, mais en démontrant une expertise / des compétences reconnues par ses pairs et en assumant des redevabilités claires.
Offrir un référentiel partagé au travers de notre SBO (ou tout autre modèle d’ailleurs), c'est donner à ses employés les clés pour devenir ou être reconnus en tant que talent. Sans cela, au mieux on joue à l’autruche en attendant que les années passent et au pire, on risque de voir les employés se démotiver et glisser tout doucement vers une "démission silencieuse". L'individu a besoin de sentir que son effort produit une progression tangible sur une échelle de compétences harmonisée. Le "talent" devient alors une réalité tangible, mesurée par la capacité à résoudre des problèmes ou à mentorer ses collègues.
L'excellence comme écosystème : le talent est-il contagieux ?
Au-delà des mots, je vais prendre mon exemple : chez SFEIR, l’excellence n’est pas un slogan marketing, c’est une réalité tangible qui s’incarne dès le premier contact. Cela commence par nos "Play-offs" : un processus de recrutement exigeant où chaque candidat passe trois tests de pair programming. L’objectif ? Mesurer le niveau technique pur, bien sûr, mais surtout déceler le potentiel, la capacité de raisonnement et l'agilité intellectuelle.
Mais ne vous y trompez pas : cette quête de l'excellence ne s'arrête pas aux lignes de code. Elle irrigue l'ensemble de nos services. Nous recherchons les meilleurs recruteurs, les meilleurs commerciaux, les meilleurs profils RH... Pour nous, être "le ou la meilleur(e)", ce n'est pas posséder un savoir figé, c'est accepter de se former "toujours et encore". C'est avoir l'audace d'utiliser les derniers outils d'automatisation (le rêve secret de tout fainéant 2.0), de remettre en question ses process, et surtout, de se remettre en question personnellement. C’est être capable d’être agile : tester une idée, constater qu'elle échoue, et avoir l'humilité de revenir en arrière pour mieux pivoter.
Il existe un phénomène fascinant en psychologie sociale : l'influence de l'environnement sur le dépassement de soi. Être un talent, c’est aussi avoir ce désir viscéral de travailler avec les meilleurs. Pourquoi ? Parce que l'excellence appelle l'excellence. Chez SFEIR, si je regarde autour de moi avec ma casquette de RH, je peux affirmer en toute honnêteté que je ne croise aucun incompétent (ce qui est, avouons-le, un luxe statistique reposant). Cette densité de compétences crée une pression positive : elle m'impose de me dépasser chaque jour, d'affiner mon expertise pour me sentir légitime et contribuer à la même hauteur que mes pairs.
Alors, le talent engendre-t-il le talent ? Je le crois. C'est l'effet de la "fertilisation croisée". En côtoyant des profils qui partagent, qui mentorent et qui transmettent, on ne se contente pas de remplir une mission, on s'élève. Faire partie de cette communauté, c'est accepter que notre propre valeur est sans cesse stimulée par celle des autres. C'est ici que la motivation intrinsèque prend tout son sens : on ne cherche pas à briller pour une prime, mais pour être à la hauteur de l'écosystème que nous bâtissons ensemble.
Conclusion
Le "talent" chez nous n'est pas un titre honorifique, c'est une responsabilité : celle de continuer à apprendre pour rester à la hauteur du collectif.
Mais au-delà de l'effort individuel, c'est la structure qui fait la différence. Dans beaucoup d'organisations, le talent est une notion subjective : il faut parfois "s’épuiser à prouver" sa propre valeur par soi-même, ou attendre avec espoir un feedback constructif qui ne vient pas toujours. C'est un poids lourd à porter pour un collaborateur que d'être le seul garant de sa propre reconnaissance.
C’est là que le modèle prend tout son sens. Offrir un référentiel clair, ce n'est pas mettre les gens dans des cases, c'est leur retirer une charge mentale. On ne dépend plus du "bon vouloir" d'un manager ou du hasard d'une rencontre, on s'appuie sur un système transparent. D'ailleurs, l'arrivée des nouvelles législations sur la transparence des salaires va probablement pousser les derniers retardataires à sortir du flou artistique : il ne sera plus possible de décorréler la compétence, le titre et la rémunération.
En fin de compte, l’excellence a besoin d’un cadre pour s’épanouir sans s’épuiser. Quelle valeur donnez-vous à vos compétences quand elles sont enfin mises en lumière par un modèle juste et défiées par les meilleurs ?
Vanessa Perillat
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